單就外部環(huán)境而言，"后危機時代"的確為我國銀行業(yè)"走出去"提供了難得的良機。不過，值得注意的是，在銀行業(yè)國際化這股不可逆轉(zhuǎn)的潮流中，選擇何種路徑"走出去"，中資銀行尚須謹慎定奪。

　　個人客戶中超過60%為當?shù)赝鈬�居民；客戶資產(chǎn)中有80%來自國際客戶--這是記者最近從中國銀行瑞士子銀行了解到的情況。現(xiàn)在，這一迥異于從前的客戶結(jié)構(gòu)，正在令這家銀行迅速成為日內(nèi)瓦私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域一個外來競爭對手。

　　類似的情況也出現(xiàn)在設(shè)于倫敦的中國銀行英國子行，過去，這家銀行的房屋按揭貸款以華人為主，現(xiàn)在申請人中有相當?shù)谋壤�變成了外國人，而英國當�(shù)匾恍┿y行以及像BMW這樣的知名企業(yè)也出現(xiàn)在該行公司客戶的名單中。

　　對于眾多中資銀行的海外軍團來說，走出"華人圈"，真正融入所在國的社會經(jīng)濟和主流市場，一直以來都是他們夢寐以求卻難以達到的目標。然而，最近記者通過采訪了解到，這種狀況在金融危機爆發(fā)后的兩年中發(fā)生了顯著變化。

　　越來越多的跡象表明，借助后危機時代的機遇，中資銀行正在加速推進國際化經(jīng)營，而外資金融機構(gòu)的"去杠桿化"，則成就了中資銀行海外軍團對國際市場的實質(zhì)性拓展。

　　變局，始于危機沖擊下國際金融機構(gòu)的重新洗牌。受困于巨額"有毒"資產(chǎn)，外資銀行不得不經(jīng)歷一輪"去杠桿化"和資本整合過程，其直接結(jié)果，就是大幅收縮信貸和資本市場戰(zhàn)線。外資銀行的"撤退"，恰為中資銀行拓展國際市場騰出了空間。

　　數(shù)據(jù)顯示，2009年，跨國銀行的亞洲業(yè)務(wù)大幅縮減，市場占有率從2008年的近50%降至不到40%。與此同時，大批在困境中掙扎的銀行面臨重組。

　　危機不僅讓海外物業(yè)租售價格下跌、勞動力市場充裕、法律與投資中介業(yè)務(wù)費用下降，大大降低了中資銀行新設(shè)海外銀行機構(gòu)的各項成本；而且，危機還令全球銀行業(yè)市值縮水超過5萬億美元，大量銀行股票不得不在賬面價值以下進行交易，所有這些都使得中資銀行在并購和參股交易中的議價能力大為提高。一個典型的例子莫過于--2009年6月，工商銀行與加拿大東亞銀行達成協(xié)議，工行收購東亞銀行70%股權(quán)，以此為其進一步拓展北美地區(qū)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)奠定了基礎(chǔ)。

　　與外資銀行形成鮮明對比的是，中資銀行憑借良好的流動性優(yōu)勢和資本優(yōu)勢，得以開辟更多的市場渠道，并獲得豐富的業(yè)務(wù)資源。由于少數(shù)受危機影響嚴重的國外銀行不得不向外轉(zhuǎn)讓信貸資產(chǎn)，導(dǎo)致國外客戶開始向中資銀行尋求金融服務(wù)。一批大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)向當?shù)刂匈Y銀行申請貸款；一些本地個人客戶也出于資金安全考慮，開始將存款向中資銀行轉(zhuǎn)移，這無疑為中資銀行挖掘國外本土優(yōu)質(zhì)客戶提供了契機。

　　以交通銀行為例，由于抓住了危機中韓資銀行大幅收縮業(yè)務(wù)的機遇，該行首爾分行迅速開展與現(xiàn)代、三星、韓國石油等韓國本土龍頭企業(yè)集團的業(yè)務(wù)合作；紐約分行則不失時機地與當?shù)匾淮笈�全�?00強企業(yè)客戶建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。由此，兩家海外分行的資產(chǎn)規(guī)模、市場份額以及業(yè)務(wù)本地化程度取得了跨越式發(fā)展。

　　值得關(guān)注的是，正是在此輪逆勢發(fā)展之后，包括交行在內(nèi)的眾多中資銀行境外支機構(gòu)，已經(jīng)逐步從境外聯(lián)絡(luò)的"窗口"轉(zhuǎn)型成為全行業(yè)務(wù)的國際延伸平臺和重要的利潤貢獻者。至2010年9月底，工行境外機構(gòu)實現(xiàn)凈利潤4.59億美元，同比增長43.9%。中行分布在31個國家和地區(qū)的1000家境外機構(gòu)亦均實現(xiàn)盈利；建行各海外經(jīng)營性機構(gòu)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也初見成效，資產(chǎn)負債和收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了積極變化。

　　上述背景下，可以看到中資銀行國際化進程明顯提速。2011年的1月17日，工行在歐洲連開5家分行，從而使其在歐洲9個國家擁有了營業(yè)機構(gòu)。而1個多月前剛剛在德國和比利時設(shè)立了4家分行的中行則表示，正在尋求并購海外銀行。該行董事長肖鋼預(yù)計，還會有更多中資銀行通過并購、內(nèi)部經(jīng)營增長和與外資銀行合作拓展海外業(yè)務(wù)。

　　單就外部環(huán)境而言，后危機時代的確為我國銀行業(yè)"走出去"提供了難得的良機。不過，值得注意的是，在銀行業(yè)國際化這股不可逆轉(zhuǎn)的潮流中，究竟選擇何種路徑"走出去"，中資銀行尚須謹慎定奪。

　　從"出海"的路徑看，目前中資銀行基本上以自主申設(shè)為主，包括設(shè)立代表處、分行、子行等。這種方式的準入門檻較高，業(yè)務(wù)范圍也有諸多限制，擴張速度較慢；相較而言，跨國并購則要求資金量大，雖可迅速擴大市場份額，但也有較大的整合風(fēng)險。

　　縱觀全球大型銀行的國際化之路，均與其清晰的國際化發(fā)展戰(zhàn)略密不可分。不同的定位意味著不同的導(dǎo)向，決定著不同的發(fā)展方向與前景，不同的定位也影響著不同的目標市場選擇。就中資銀行而言，究竟采用哪種路徑更為適宜，則取決于每個銀行自身的戰(zhàn)略目標、資本實力和管理能力。

　　實事求是地講，與老牌跨國銀行相比，目前中資銀行除了市值和成長性等指標領(lǐng)先以外，在盈利能力、運營效率、風(fēng)險管控、服務(wù)質(zhì)量等諸多方面仍然存在顯著差距。因而"走出去"的步伐需要特別謹慎，應(yīng)充分考慮自身的稟賦條件，與核心競爭力相匹配。

　　更應(yīng)當清醒地看到，并非所有的中資銀行都適合"走出去"，切忌抱著"抄底"的心態(tài)一哄而起。具備良好的公司治理機制和風(fēng)險管理能力，有較強的資本實力和盈利能力，擁有全球性的客戶基礎(chǔ)，以及對外部市場和監(jiān)管環(huán)境較為熟悉的國際化人才，都是確保"出海"之后不被"風(fēng)浪"卷走的基本條件。

　　"在時間的亂山碎石中流過，兩岸的景致并不重要，重要的是溪流將流向沃野還是沙漠"--正如米蘭·昆德拉所說的這句話，對于正在加速融入世界的中國銀行業(yè)而言，成功的關(guān)鍵將在于：探尋屬于自己的國際化之路，而決勝于差異化的策略選擇。

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